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          拖垮公司的4個陷阱!比996還讓人深惡痛絕
          日期:2022/1/5 9:49:34 人氣:151

          一、“內進化”時代,誰能生存?


          2020-2021年,是中國經濟的一個分水嶺,也是中國企業的一個分水嶺。

           

          從宏觀上講,經濟動能切換,賽道轉換。這些年里,很多人覺得企業難做,遇到增長瓶頸,與宏觀肯定是有一些關系的。

           

          你可以把宏觀這樣理解,就好比你開著一輛雪佛蘭汽車,但覺得速度比較慢,于是你中途停下來,換上了更高質量的奔馳發動機。換發動機的過程中,一定會有一些“停滯”,但一旦完成,未來會進入一個“加速度時代”。

           

          從微觀上講,企業進入到一個“大競爭時代”。覺得企業難做,是因為競爭飽和,新商業形態迭起,年輕人的文化變了。

           

          這個時代是一個“百花齊放”之后,爭鮮奪艷的時代。比的不是誰能開花,比的是誰在花叢中最鮮艷,最有特色。

           

          為了幫你更好地理解未來,我把改革開放之后40年至今中國企業的發展史,劃分為4個階段:

           

          第一階段:1978-2000年,狂野20年。

           

          這個時期改革開放出去,典型的跑馬圈地時代,一切初生、野蠻增長。只要膽子大,敢闖敢拼,總能干出點事業。

           

          電視劇《大江大河》很火爆,講的就是這個時期。你的核心競爭力是“膽子大,闖勁”。

           

          第二階段:2000-2010年,壯大的10年。

           

          這個階段你可以理解為“長肌肉的時代”,前20年打下了基礎,原來是長胖,現在是長壯,也就是品牌化、集團化時代。

           

          這個時期,中國的聯想、海爾等企業,已經可以跟國際巨頭掰掰手腕。你的核心競爭力是“品牌力、規模化”。

           

          第三階段:2010-2020年,沸騰新十年。

           

          2008年是一個轉折點,中國網民達到2.98億,超過美國。在龐大的用戶基礎上,2010年堪稱變局之年,也是移動互聯網的開局之年。

           

          這一年,騰訊推出QQ商城,淘寶第二屆“雙11”收入近億元,凡客拿到巨額融資,同年12月,當當網登陸紐交所。

           

          還有團購,席卷了成百上千家公司,史稱“千團大戰”,這是中國互聯網歷史上的一次全民商戰。

           

          移動互聯網開啟了一片新的“大江大河”,如同改革開放前20年,也是滄海桑田、波瀾壯闊。你可以把宏觀這樣理解。

           

          第四階段:2020-未來20年,內進化時代。

           

          2020年,移動互聯網的“野蠻增長”時代已經結束,是新商業模式大爆發之后時代。

           

          這里先講一個故事:

          在古老的非洲大草原上,每天早上,當新一輪的太陽冉冉升起,金色的曙光照在一只獅子身上時,獅子醒來了,它抖了抖身上的毛,望著太陽對自己說:“今天我要不停地跑,追上跑得最慢的羚羊,把他吃掉。”在同一時候,一只羚羊醒來了,它望著升起的太陽對自己說:“今天我要不停地跑,成為跑得最快的羚羊,只有這樣,才不會落在后面,讓獅子吃掉。”幾千年的循環后,獅子越來越強壯,羚羊跑得也原來越快。

           

           

          也就是說,這場商業馬拉松里,能活下來的企業,都是經過激烈的生存競爭的。

           

          這個時期有四個特點:

          1. 巨頭林立;

          2. 行業高度細分;

          3. 無邊界的組織;

          4. 跨時空、跨地域的無縫協同。

           

          1和2屬于時代趨勢,不多解釋。3和4屬于生存能力,這塊后面會有詳細解釋。

           

          在這個時代里,充滿“動態競爭”,最考驗組織能力、協同能力,以及應對混沌狀態下的迭代能力。

           

          我把這個時代稱為“大競爭時代”,也稱為“內進化時代”。

           

          二、拖垮公司的4個陷阱,996還讓員工深惡痛覺


          在“內進化時代”,外部競爭趨向飽和。

           

          企業能否走得更遠,主要是看內部組織是否具有協調性更好、新觀點和新認識能否被表達、是否符合年輕人的價值觀。

           

          外部環境雖然兇險,但所有人都面臨同樣的環境。

           

          堡壘最容易從內部攻破。所以,與其抱怨環境,不如改革內部。

           

          以下是拖垮企業的4個陷阱,很多老板可能還沒意識到:

           

          1. 無效會議和內卷會議

           

          很多老板和中層,有什么事最愛的就是開會,一開一上午。老板開完了,中層再帶團隊開一下午。這是典型的“以會議落實會議”。

           

          實際上,很多會議都是老板的“自嗨”,老板講得很開心,員工還得很配合。一些會開著開著跑題了,一些會開著開著甚至成了“批斗會”,還有一些會要拉著其他部門各種人一起開,開完了之后大家還是各干各的。

           

          以至于很多人總結出開會的“潛規則”:“解決小問題開大會,解決大問題開小會,解決重大問題不開會。”“人多的會議不重要,重要的會議人不多。”“會上發表的意見不要太當真,會下交換的意見一定要認真。”

           

          這其實是一種很嚴重的內卷。陳春花教授說,真正有效的會議要“明確主題,解決問題”,而且會上要談具體的行動方案,會后要得出有共識的結論。

           

          所以,無效會議是公司的第一大內卷。

           

          2. 各自為戰、步調不一致,無法形成合力

           

          有時候你會發現,在同一個項目里,消耗最長時間的,往往不是事情本身,而是等待和消磨的時間。

           

          項目拆解后,同一個小組里,張三的事情要等李四的事情先完成,李四可能要等王五。最后一個組完成進度的時間,就是工作效率最低的那個。

           

          一個組都是這樣,何況一條線,一個整體。

           

          誰也不知道誰在摸魚。于是大家一起摸魚。

           

          這其實對公司的傷害特別大,對慵懶員工的包庇,就是對優秀員工的懲罰。

           

          于是公司形成了“死海效應”。能力強的員工容易離職,因為對公司內愚蠢的行為的容忍度不高,也容易找到好工作;能力差的員工傾向于留著不走,也不太好找工作,年頭久了就變中高層了。公司的競爭力越來越差了。

           

          3. 等級森嚴,員工缺少歸屬感

           

          網上流傳一個段子,看完后特別扎心。

           

          被老板“罵”了之后:80后點頭哈腰;90后選擇攤牌;00后把老板開了……于是很多人說,90后和00后太自我,沒有職業精神。

           

          這其實是對00后最大的誤解。

           

          華夏基石管理專家施煒老師調研過上千家企業,他跟我說:

           

          “留不住人,這是一個內生的問題,不是外部的原因。很多老板說90后不行、00后不好管,這些都是沒道理的,都是推卸責任的表現,有的時候是無能的表現。”

           

          B站曾有一個宣傳片《后浪》,視頻中,有人挑戰高空跳傘、有人在街頭不懼世俗眼光Cosplay,還有人來一場說走就走的旅行……

           

          這些年輕人,他們身上有著比前輩更多的自信,有著更多選擇的人生。

           

          實際上,社會發展了,過去人們工作是為了解決溫飽問題,現在每個人來到公司,都有自己的目的。可能是為了賺錢,也可能是為了學習,還有可能是為了實現理想抱負。

           

          按照馬斯洛理論的解釋,需求層次改變了。

           

          傳統的等級森嚴的科層制,早就過時了。張瑞敏要砸碎海爾,建立一個無邊界的自組織,任正非說“要讓聽得見炮聲的人來做決策”。

           

          不去思考時代變化,不去思考社會文化,不去理解年輕人,出了問題就去抱怨大環境、抱怨00后不行,這類企業,你不倒閉誰倒閉?

           

          4. 用繁縟的規則管控人、折騰人

           

          現在很多優秀的人去面試的時候,都會問一個問題:“你們公司用XX嗎?”如果用,那就不談了。

           

          因為工具是為了解放人,幫人們更好地工作,而不是成為監控員工的利器。

           

          用什么樣的工具,反映了一家公司的價值觀。

           

          比如說用OA系統,本來是為了系統化管理,為了提高效率。但是有的公司報銷流程非常麻煩,要各種審批、各種簽字,為了一點小問題,折騰好幾次。而且經常被卡住,一個報銷或者業務付款要折騰好幾個月,對內影響了員工積極性,對外與合作伙伴之間扯皮,損害了公司品牌形象。

           

          還有的公司的OA系統很難用,經常閃崩,一些常用的信息也不能保存,要反復提交。最后為了報銷幾十塊錢,耽誤大半天。

           

          這也是很多公司的內卷現象之一。

           

          本段總結:

           

          這4個陷阱,逼退了很多優秀的人才。很多人說,這其實比996更可怕。其實很多年輕人,他們能吃苦、愛拼搏、不怕難,怕的是內卷和消磨。

           

          本來想做一番事情,激情卻都消磨在無效的會議、重復的溝通、為了一點小事反復折騰之中。這樣的組織,可以說打不了勝仗。這樣的企業,可以說很難有長期的未來。

           

          三、建立在“制度理性”上的“工具理性”


          那老板們、企業家們,該如何避免上述陷阱呢?

           

          方法有兩個,一是建立有效的制度,符合年輕人的文化;二是實現工具理性。

           

          先說制度和文化。

           

          先講一個小故事。在一個小村莊里,有7個人一起吃飯,每天必須找一個人來分粥,如何才能保證分得最公平呢?

           

          這是一個管理問題。就是要避免有人用分粥這個權力,讓自己多吃多占。

           

          人們先后嘗試了有經驗的人、道德高尚的人,甚至嘗試過輪流坐莊,最終都失敗了。無論是經驗還是道德,都經不住考驗,輪流坐莊時候大家總有1天是吃撐著、剩下6天吃不飽。整個分粥陷入了惡性循環。

           

          怎么分最好呢?

           

          后來,大家發明了一個方法,解決了這個問題。分為四個步驟:

           

          第一叫利益順序。選一個分粥的人,這個人分完之后最后拿,他分得不均衡,他永遠拿到的就是最少的那碗。通過利益的順序,控制人的私心雜念。

           

          第二叫“陽光措施”。分粥的過程是公開的,大家都可以看到,并且直接監督。公開是公平的前提,公開是公正的基礎,凡是見得了陽光的,就不會搗鬼。

           

          第三個厲害的地方在于——機會均等。任何人都有機會分粥,只要發現有問題,都可以提出,并且成為新的分粥人。

           

          第四點叫付出回報。不讓分粥的人白受累,誰負責分粥,誰每餐加個雞蛋,連續一個周分粥好獎勵一袋面粉,連續一個月不出問題,獎勵一桶油。

           

          最終,在這個機制下,村里的人覺得粥分得特別公平,人人都不吃虧了。

           

          這就是制度的力量,企業就是要建設符合人性利益原則的制度。

           

          另外就是文化,公司氛圍是不是輕松?是不是目標和結果導向?公司里是不是唯領導是從,是不是馬屁文化盛行?

           

          在“內進化”時代,有了好的制度和文化,讓企業有凝聚力,變得更強大。另一方面,還需要“工具理性”。正所謂,工欲善其事,必先利其器。

           

          企業里的工具分為兩類:

          一類是幫助員工更快、更高效工作的,比如Photoshop、WPS等,幫用戶在單位時間里做更多事情;另一類是幫助用戶節省時間的,比如一些OA協同系統,節省掉不必要的溝通、流程成本等。

           

          字節跳動推出的飛書,是兼具了上述兩個特征的一款軟件。

          前面說的拖累企業的4個陷阱,飛書都有很好的協同解決。

           

          1. 破解會議難題

           

          原來開會經常約不到會議室,效率也不夠高,一人講全員聽,有時候大家七嘴八舌,很容易發散跑題。一場會議下來,什么也沒留下。

           

          在飛書里有一個“飛閱會”功能,能夠以“文檔撰寫、靜默閱讀、互動討論、落實結論”的流程提高開會效率。

           

          這個會議模式的特點是,所有的內容記錄在文檔上,以文檔進行協作;沒有PPT;會議前面20分鐘就是所有人閱讀文檔和做批注,有什么問題、哪里需要補充,會議發起人直接在文檔中作回復,可以隨時@任何人來補充——在會議現場的和不在現場都可以。

           

          閱讀和批注環節結束后,在進行現場提問——這時候,大部分的問題其實都已經在文檔中解決了。

           

          也就是說,“飛閱會”有3個巨大優勢:

           

          1. 非常聚焦。不會偏離設定的文檔內容和主題。

           

          2. 整個過程全盤記錄,結論在文檔里,方便隨時追蹤。

           

          3. 十分高效。原來模式是一個人講解,后面的人挨個提問,其他人都在等待,浪費了大量時間。現在是看完文檔,多人共同用文檔提問,節省了大量時間。另外,即使不參會,也能清楚地閱讀會議紀要。

           

          小米聯合創始人王川曾在分享小米的管理經驗時提到對飛書和“飛閱會”的應用。

           

          他直白地說,“飛書是一個工具,飛閱會是一個方法”,稱自己“用30分鐘,和90個人,開了一場過去幾個小時都開不完的會。”

           

          更有意思的是,“飛閱會”不僅提高了開會效率,還讓一些性格內向、傳統會議中發言較少的人員,在“飛閱會”上,往往以文字評論的形式,輸出一些有價值的思考與觀點。

           

          在這點上,還真是諳合并彌補了國人內斂的性格特點。

           

          2. 協同作戰、形成合力

           

          前面講,拖垮企業的一個陷阱是各自為戰,面對大型項目的時候,效率和協同不足。

           

          在組織協同上,飛書“云文檔”可以多人在線編輯,可以@相關人、來支撐對信息的高效、協作處理。

           

          這一模式的威力有多大呢?舉個例子:

           

          2021年春節春晚,抖音成為央視獨家紅包合作伙伴,接到這個消息時候,距離除夕僅剩27天。

           

          在這27天里,抖音團隊借助飛書,調動了產研、運營、市場等部門的數千人,并基于“云文檔”與視頻會議、文字結合的形式,充分協同調配,甚至利用突發靈感和碎片時間,推進整個項目。

           

          除夕夜,抖音紅包如期而至,總計為全國觀眾送出12億元紅包,703億次紅包互動全程無宕機。

           

          這在過去是完全不敢想象的事情。這是協同的力量,這也是“工具理性”的力量。通過工具,“內進化”了的組織,無比強大。

           

          另外“云文檔”還有一個好處就是為企業留存知識。

           

          字節跳動副總裁、飛書創始人謝欣認為,對于現代企業來說,知識越來越重要,而文檔是知識最重要的載體。直觀地來看,IM有清晰的對話邊界,文檔則可跨越邊界傳播,到達有需求的人手上。PPT強調形式,更適合宣講、傳播等場合,文檔則更適合組織內部溝通,更強調內容本身,更能高效、清晰、準確、完備地表達信息。

           

          更重要的是,組織中優秀的思維、方法、結論,往往是由優秀個體產出的,同時也會隨著優秀個體變動而流失。如果這些知識能夠沉淀下來,就能為組織長久賦能。

           

          3. 自驅型組織,釋放年輕人的工作自由

           

          只有思考社會文化,思考并理解年輕人,才能成為有競爭力的企業。

           

          說得直白一點,越是優秀的員工越有個性,越是牛人越需要被尊重。

           

          這屆年輕人越來越不care領導的面子,他們需要的是一起為一件牛逼的事情拼盡全力,跟老板一起像兄弟連一樣奮斗。

           

          做的事情要有價值,而不是在磨合和內耗中消耗精力。

           

          字節有11萬人,這些年一直保持高速增長,一個很大的秘密在于OKR管理,也就是目標與關鍵成果法。

           

          謝欣認為,OKR有兩個好處。一個是默認公開:下級知道上級的目標,并且一層一層向上看,都是公開的;第二個是目標對齊:大家都知道公司的總體目標,每天都在往正確方向上努力。

           

          宏觀與微觀、高層與基層,目標完成了統一。

           

          《管子》中有一句話“利出于一孔者,其國無敵。”就是大家本著一個方向努力,國家會無比強大。《管子》中也說,出兩孔軍事力量就弱了,出三孔那就不能打仗了,出四孔國就亡了。

           

          《管子》說的是治國,但跟企業一樣,上下一心,才能不斷打勝仗。

           

          飛書的OKR管理法,其實就是用工具協同組織,背后是對人性的尊重,消除職場等級感,提升員工歸屬感、參與度、自驅力。

           

          這種協同,在復雜的制造業企業中尤其重要。據說理想汽車也投入了飛書懷抱,依托“云文檔”啟動了“OKR復盤會”,內部效果非常滿意。蔚來和小鵬也都把辦公平臺切換為飛書,殊途同歸之處,也諳合未來的一種潮流。

           

          4. 工具是賦能人、解放人

           

          有的企業選擇用工具來管控人,有的企業選擇用工具來解放人。

           

          有的辦公工具設計的初衷是一切為了老板,有的辦公工具設計的初衷是理解人、激發人、充滿價值觀、解放人。

           

          芬蘭管理學家彭特·賽德馬蘭卡在《智慧型組織》中說:工具改變了生產關系,不同的生產關系,締造了迥異的組織結構。

           

          有個很有意思的小細節:

          小米的王川把飛書“云文檔”中@相關人的功能,比喻為“集結號”,用@集結,用√解散。在飛書的組織模式下,小米的管理成本大幅下降,王川說“所有節點的算力,都被調用起來了”,達到了一種“算力最優”狀態。

           

           

          以前為什么沒有達到這種狀態?王川說,因為從前沒有工具。

           

          謝欣也認為,工具對組織是有塑造作用的,一家公司通常用郵件溝通,那彼此的互動必然慢一點;一家公司通常使用PPT展示,那必然更重視形式;一家公司以Word工作,自然更傾向于個人創作。工具本身的屬性,會潛移默化地影響一個團隊的行為。

           

          底層邏輯不同,結果迥異。

           

          用大炮的人,就是打得過耍大刀的人。這是工具理性,也叫常識。

           

          老板可以選擇管控人,也可以選擇解放人。管理是一種哲學和智慧,但認知決定未來的結果。

           

          四、結語:居安思危、未雨綢繆


          回歸到做企業本身。

           

          外界大環境很重要,但一個“內進化”時代,先把自身進化到足夠強大,不讓“堡壘從內部攻破”,不也是一個大前提嗎?

           

          “內進化”時代,更大的競爭力在于自身提高。

           

          任何時代都有崛起的企業,任何時代也都有衰落的企業。做得好就是黎明,做不好就是衰落。

           

          在瞬息萬變的信息社會,唯有惶惶不可終日者才能生存,唯有怕死的人才能長壽。但是現在到處都是不怕死的人和企業,老板不理解時代,做事拍腦袋決定,沿用過時已久的管理方法。常在河邊走,難免要濕鞋啊。

           

          最后,用一個小故事結束這篇文章:

           

          2001年,任正非去了一趟日本,有兩個原因。

           

          一個是由于母親去世的打擊,抑郁癥使他陷入一種身心俱疲的狀態,希望借日本之行修復創傷。

           

          另外一個正如他在《北國之春》一文開頭所寫:“在櫻花盛開、春光明媚的時節,我們踏上了日本的國土。這次東瀛之行,不是來感受異國春天的氣息,欣賞漫山遍野的櫻花的,而是為了學習度過冬天的經驗。”

           

          當一行人來到松下公司的時候,他們看到到處都是一艘大船即將撞上冰山的宣傳畫。畫的下面有一行日文:“能挽救這條船的,唯有你!”

           

          任正非當時非常感慨,他說:“企業能有這種心態,就不會有度不過去的冬天。”

           

          當時,日本企業的冬天已經持續了20年,卻仍然頑強地活著,其中的奧秘在于,它們有一顆未雨綢繆和堅持堅守的心,在這個過程中養精蓄銳、修煉內功。

           

          這是它們始終如一的過冬心態。

           

          未來,又何嘗不是需要這種耐住寂寞、修煉內功的精神呢?

           


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